企業數位轉型的不易?從南山人壽「境界成就計畫」看問題

導入資訊系統需要完善規劃

 

近年來,面對大環境快速變化,企業陸續關注到轉型議題,其中,眾多科技大廠力推的「數位轉型」,更是成為當紅話題。

如同 Deloitte 的文章提到,現在企業想要實時了解客戶需求,進而能夠快速反應,因此透過「數位轉型」的方向,就變成似乎必須要走的方向。

不過,水能載舟,亦能覆舟。企業在要導入資訊系統時,往往也最容易因為規劃不善,產生大量問題。

前陣子,南山人壽因為「境界成就計畫」導入的系統,產生不少錯誤,造成保戶不斷申訴,被金管會重罰,就是一個慘烈的案例

一個是數十年運作良好老字號保險公司,一個是國際級大型ERP資訊系統公司,為何會出現這種狀況?數位轉型真的很難?應該怎麼做才對?

筆者親身經歷過軟體程式開發、效能調校優化、軟體品質保證、資訊系統專案管理、系統導入計畫主持等工作,深刻了解到,企業資訊化(或稱e化),有多麼的不容易。

過去拜訪過的許多客戶,在初步拜訪時,往往僅能提出一個概略的需求輪廓。正式啟動專案時
,如果沒有準備縝密的問題,或是客戶無法提供非常完整的需求與問題描述,雙方對於系統實際運作後應該要有的功能與問題解決能力就會差距很大。而即便事前準備工作非常到位,難保不會因為時空因素產生修正差異,或是不同人員受訪產生的品質落差。

 

何況,這是一個把近百個系統整合成一套系統的巨大計畫?

以「境界成就計畫」相關訪問報導來看,其實至少出現以下幾個問題:

  1. 團隊經驗與認知不足
  2. 沒有循序漸進
  3. 沒有平行測試期
  4. 風險評估不到位
  5. 備案不足

 

團隊經驗與認知不足

 

導入資訊系統時,有許多基本工作,也要調整工作流程,以及可能衍生各種問題(如人員適應不良反彈)。如果團隊有已經有豐富的相關經驗,就會事先做好各種準備,並且對於問題的解決,有各種應對進退方法。

「境界計畫」內,資訊系統廠商雖然有眾多客戶,但是在台灣的保險業,經驗相對稀少。而這個計畫內又希望整合原本南山人壽的各種系統,更增加了整個計畫的難度。

而在南山這邊,原有各式系統,因為歷史因素而逐漸發展出來,有些原始設計者或資深使用者,已經不在,或是當初於美商AIG時期在海外開發,南山僅負責使用維護,而AIG撤走後,這些連結就都斷了。

如此,南山團隊這邊,因為對於原有系統的認知不完整,自然很難給到資訊系統廠商完整的資訊。而如果資訊系統廠商對於南山舊的系統沒有相關認知,又沒有累積到各種這類經驗,開發出來的產品運作起來自然問題不斷。

 

沒有循序漸進

 

企業一般很難把眾多系統用一大套系統替換,而是眾多系統之間彼此透過資料交換或API(應用程式介面)方式整合,一來每套系統都有不同專業,很難靠一套系統滿足,二來一套系統出問題不會擴散到其他系統都一起出狀況。

而即便是多套系統要整合在一起,如果遇到系統要大幅度替換時,也是會採取循序漸進的方式處理,分階段更換,確保每個環節品質可控,達到穩定上線後,才著手進行下一個階段。

 

但是從報導來看,境界計畫則是在全部整體開發完成後一起上線。

這種狀況很容易發生以下問題:

  • 多套系統一起上,所有相關人員都必須投入,戰線被迫拉很長
  • 所有相關使用者同步遭遇到各類挫折,容易分身乏術
  • 各種系統都出問題,很難縮小範圍釐清問題點

 

沒有平行測試期

 

導入資訊系統,一般都會安排「轉換期」,也就是「平行測試期」,也就是兩套系統(即便原本是用人工)同步運行,利用此期間測試新的系統(可以透過測試儘速調整系統,如果結果不甚理想,至少舊的系統也有新的資料,還可以正常運作),也利用此期間,讓同仁適應新的系統,趁機調整工作方式與作業流程。

「平行測試期」長短,也取決於系統規模大小,越大型專案計畫,會規劃越長的測試期。以境界計畫這種巨大的規模來看,其實轉換期規劃3個月到半年應屬合理。

不過從報導顯示,南山並未規劃平行測試期,並在2018/8/29停掉舊系統,2018/9/10啟用新的「境界成就」系統,這種情況下,新舊之間沒有緩衝,舊系統無從繼續運作取得新資料,員工也無從測試、適應新的系統。

如果沒有這段轉換期,難以發現新系統正式上線後的問題並進行修正,同仁也不能有時間可以學習轉換,等於武器運來都還沒調校或熟悉就開始打仗,以這種巨型規模系統來說,屬於非常冒險的作法。

 

風險評估不到位

 

有經驗的資訊系統團隊,通常都會有很有經驗的顧問群,而通常顧問也能夠熟知不同產業的運作狀況,以及企業不同管理模式可能在導入資訊系統時遇到的不同問題,而能夠協助企業評估實際上線後可能面臨的風險,並準備合適的導入方案,讓客戶面臨的衝擊減到最低。

越大的資訊系統規模,導入時往往都伴隨著越大的風險,而「境界計畫」在台灣保險業屬於空前的巨無霸規模,其實會產生的風險,自然也是巨無霸等級的。

但是從以上各點來分析,其實顯然計畫團隊整體風險評估仍然做得不夠到位,以致於整個計畫花了很多時間開發,但卻沒有在導入規劃、測試進程上進行適切的安排,來因應可能發生的風險,而這些風險往往最容易決定系統成敗。

 

備案不足

 

資訊化過程,其實很多事情是環環相扣的,導入系統,因為牽涉到流程,所以也會進一步改變流程。而採用新的系統,又必須考量人員熟悉度與適應性,因此就要準備內部協調、宣導、訓練作業。

這些工作零零總總加起來,就需要很多細部規劃,同時,也要評估當情況不如預期,有哪些備案可以因應(也就是所謂的 Plan B、Plan C)。但是境界計畫從上線之後問題不斷湧現,卻沒有完善的因應方式,導致金管會不斷收到投訴,而下手重罰來看,顯然對於系統出問題的備案準備是不足夠的。

通常這些備案包含:

  • 系統出錯如何用其他方式(人工或舊系統)快速因應
  • 以上方式在轉換期間,如何確保客戶不受影響
  • 若因而需要暫停系統,整個運作方式與應變處理措施
  • 若因而需要終止整個計畫,替代計畫為何,或需要哪些工作來恢復至原有系統運作。

 

以上皆是

 

企業想要數位轉型,就是希望提昇傳統經濟,具備數位競爭力,但是數位轉型本身就是一個過程,是一個整體性工作,並非單純透過導入一套資訊系統就能夠發揮效益,尤其從很多案例來看,人一直就是數位轉型的最大問題,如果沒有把這些問題的解決方案,都妥善準備到位,又如何能夠發揮數位轉型的效果?

試想,如果導入一套系統,結果員工無法順利上手,會發生什麼事?可能是大量的抱怨,以及效率的下滑跟花費更多處理工作,工時反而上升。

或者,系統雖然看來簡單好懂,但是很多功能不具備,或是考慮不周全,沒有行業的管理經驗在內,沒有辦法自動勾稽,自動傳輸資料,自動檢核,那管理者可以得到什麼?得到更多的人工作業,需要花費更多時間做資料查核,增加更多的時間在應付電腦。

又或者,系統的服務廠商,相關行業經驗貧乏,只以資訊廠商的角度提供軟體,卻無法因應客戶的行業狀況,提供諮詢,甚至指導如何調整系統來因應客戶制度與管理方式,那會發生什麼狀況?廠商無法協助因應,客戶只好自己用人工來處理,弄錯了可能還花更多時間更正,久了覺得系統不好用,自然就會放棄。

南山系統「境界成就」的案例,是屬於比較巨型,比較複雜的資訊系統型態。但是裡面很多狀況,卻是一般企業在「數位轉型」或「資訊化」經常會遇到的,企業如果想要順利的完成這個工作,可以考慮以下建議:

 

  1. 內部安排系統聯絡人(應熟悉內部運作,並有資訊系統概念),針對系統問題做彙整,作為內部協調並與廠商的溝通橋樑。
  2. 評估系統廠商時,確實整理本身需要克服的問題,詢問廠商解決之道,並確實分類,哪些問題是必須克服,哪些是可以尋求配套,哪些可以忽略。
  3. 應深刻了解、完整評估廠商在所屬行業的相關經驗,包含廠商過去的經驗內容(有哪些客戶,如何幫助客戶上線,解決哪些問題,遇到哪些狀況,使用效益),廠商客戶的反饋內容(請廠商提供或自行訪查了解),導入上線期間問題處理方式與後續客戶服務流程、處理效率等。
  4. 如果廠商的經驗較少(客戶少、僅投入該行業不到3年),不應貿然全面投入,應選擇少數人員為種子測試團隊,使用系統進行為期數月測試(甚至付費測試,這是應該投資的),並認真記錄使用情形與發生問題,尋求廠商的解決方案。若廠商無法在合理期間內提供解決方案,則應適時壯士斷腕,避免更多的損耗。
  5. 如果有客製功能,應該視數量分階段要求廠商提交相關工作成果,如果不行,應該限期儘速修正。
  6. 規劃評估時,應該確實考量備案(如:上線狀況不如預期時如何處理),並安排雙軌平行測試期,作為轉換期,來因應相關衝擊。
  7. 可以要求廠商提供導入計畫,包含導入期雙方配合事項,以及導入期程、工作目標等。
  8. 隔行如隔山,應對廠商承諾抱持審慎態度,從廠商提供的實績經驗、廠商的開發、服務人力,以及廠商系統功能如何解決客戶各項問題進行了解,並從測試結果來詢問廠商解決之道,以及後續的計畫。
  9. 系統導入初期,應避免一次簽訂長約,若真必須要簽訂長約,則應該審慎訂立合約內容,設法確保廠商能在期間內達到需求。若廠商無法確認,或提供合適的配套方案,則應避免長約。
  10. 付費方式與付款條件,也應該審慎評估,若廠商每年收費標準不一,或價格不夠公開透明,則應該在訂約時確保相關條件可以接受,不然應該盡量尋求標準一致,且價格公正透明的廠商。
  11. 規劃時應該考量階段性目標,避免急功近利,急於一次到位。可以設定長遠藍圖,但應該規劃每個階段達成多少成果,然後分階段來評估相同或不同廠商的完成能力,並且設立每個階段的查核內容與查核時間點。
  12. 避免想要靠一套大系統完成所有企業經營管理或數位轉型目標,系統只是達成目標的工具,而不是目標本身,善用系統整合、資料拋轉或做任務分割,並且設法每一套系統能夠妥善達成目標,才能夠真正達成企業每個階段的規劃,並且保持高度彈性,而不會被一套系統綁住。
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HRMS(人資系統)、ERP、EIP有什麼不同?如何區別?

對於資源不足的中小企業來說,導入一套系統不那麼容易,選擇系統變成艱難的任務。

但是每套系統設計出來,其實都是想解決不同的問題,也因此這些系統在功能面上往往有很大的不同,讓評估、選擇系統變得更加困難,本文就ERP、EIP和HRMS(人資系統),說明其差異和選擇考量。

舉例來說,許多企業一開始幾乎一定會建置電子郵件系統,但是隨著時代變遷,慢慢有許多企業開始採用 Gmail 或者 outlook 365 的雲端電子郵件信箱。

電子郵件信箱是企業用來溝通、傳遞訊息的重要工具,但是企業還需要處理更多的管理工作,比如說會計、銷貨存貨、企業內部溝通,或者人事資訊、出勤請假紀錄、薪資作業等等。

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導入使用人事薪資系統或雲端人資系統究竟是否安全?

每次談到這個都會讓我想起自己公司的經驗。

在我服務的公司,我們提供管理資訊軟體系統給企業用戶,過去我們一直使用自己架設的電子郵件系統與我們的客戶聯繫,我們的客戶也會因為工作需要將他們公司重要的內部資料透過電子郵件寄送給我們。

管理電子郵件系統不是一件輕鬆的工作,因為有許多重要的網路協定必須設定正確,所以我們經常會遇到郵件遺失等狀況,我們的資訊人員也經常不堪其擾。 繼續閱讀

如何透過人資系統的排班功能協助避免違反勞基法雙週/四週/八週變形工時規定?

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對於服務業、零售業、餐飲業、製造業、運輸業來說,輪班/排班是一個非常容易出錯的任務。

排班出錯不外乎以下狀況:排上班人數不足造成時段人力短缺、排上班時數過多違反勞基法、員工班與班間隔(休息不足)不夠違反勞基法、休息天數不足、排錯人力上班。

餐飲業、零售業、服務業通常由店長負責排班,比較瞭解店內人力需求,也能夠考量完整出勤狀況。運輸業則由管理運務的主管負責排班,比較能夠瞭解運輸量的變化,需要多少人力因應,也比較瞭解運輸駕駛的能力。至於製造業,則一般會由產線主管(或生管人員)進行,透過對於產量需求的掌握、料件的供應狀況,品管的搭配情形,能夠進行正確的生產排程,也比較瞭解產線作業人員應該排定多少、排定哪些人力等等。 繼續閱讀

新創公司、小微企業,該如何符合勞基法,並有效率管理員工出缺勤與薪資?

新創公司如何善用雲端服務管理人力資源

曾經聽朋友提過,在他參加的人力資源相關課程上有位知名講當場師做了一個簡單調查,確定自己企業都沒有違反勞基法的請舉手,結果台下眾多企業人資沒人敢舉手。

在成熟企業中,有人力資源主管或人事從業人員尚且難以保證完全符合法令規定,何況許多管理人力不足的新創企業或小型、微型企業呢? 繼續閱讀

你的企業使用的人事薪資管理系統或人力資源系統,有發揮應有價值嗎?

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就過去親自拜訪並輔導企業客戶的經驗,很多答案是沒有。

但是到底怎麼樣才算是發揮應有價值呢?

很多公司導入人事薪資系統或人力資源管理系統後,人資管理者的工作狀況大概是這樣:

  1. 每天或每個月人工從考勤系統下載考勤機內出勤紀錄,然後匯入人力資源系統。
  2. 每天或定期將員工紙本請假單輸入到人力資源系統進行出勤檢核,或,每天人工核對員工紙本請假單與考勤系統出勤紀錄,統計出遲到早退曠職,然後每月再將出勤、請假的最後統計資料,自行輸入到人事薪資管理系統。
  3. 如果勞健保因為薪資調整而必須調整投保薪資,則需要一筆一筆輸入到勞健保局系統。
  4. 月底進入人資系統或薪資系統,進行薪資試算。如果有員工遇到法院強制執行扣款,則自己再人工計算後修改應扣項目並更新發薪結果。
  5. 如果需要薪資轉帳,且人資系統或薪資系統無法支援銀行媒體格式,只好再人工將發薪轉帳數字以Excel方式轉到銀行軟體內,有時若銀行未提供軟體,就只好自己逐筆輸入到銀行薪轉紀錄內。
  6. 由於二代健保針對員工獎金部分補充保費有四倍投保薪資以外的所得必須累計,因此必須另外人工計算處理,再進人資系統或薪資系統手動修改發薪結果。而雇主部分補充保費則必須包含支付之各類所得,因此也必須人工統計各項資料並計算雇主補充保費。
  7. 年底申報員工所得時,若人資系統或薪資系統無法產出完整雇主支付之所得資料電子檔案,人事管理者就必須要進入國稅局提供的軟體手動輸入支付給員工或外部人員(如顧問、清潔人員、兼職人員)的所得才能進行申報。
  8. 有時為了產生某項報表,需要IT資訊單位花很多時間幫忙處理資料,或是系統產生問題,需要等待資訊部門有人力時處理。

這些都是耗時、重複、容易出錯、無附加價值,甚或增加其他部門無謂負擔的工作,但卻是許多人資管理者或企業負責計算薪水的會計財務人員經常在做的事,即便他們可能已經導入了一套人事薪資系統或人力資源管理系統,又或是企業ERP系統提供的一部分功能。

企業導入人事薪資系統或人力資源管理系統軟體,就是希望改善作業流程,大幅減少人工作業,能快速提供正確的資料與統計數據,最好多數可以做到自動化且不必重工,幫助人員專注在更有價值工作上,這也是「系統」應有的價值,而非僅提供資料儲存或簡單計算功能。

舉我們協助企業導入的 femashr.com 雲端人資系統為例,除了初期人事資料匯入、參數設定、新人報到資料建檔、變更員工上班時間、調薪、人事異動等狀況需要管理者操作外,其他絕大多數工作都可以在簡單幾個點擊中完成,並且許多資料、數據或報表可以直接串聯產出,方便隨時查詢、下載,系統並可以自動發佈出勤異常或請假簽核提醒給使用者。

員工可以自己線上請假,主管可以線上簽核,考勤資料可以自動蒐集,於是後段出勤統計數據就可以自動產生,薪資結算也只要幾個操作步驟(包含勞健保費、補充保費、薪資轉帳媒體格式、下載年度所得申報檔案),HR只要就結果審核或補正,大幅降低了人事管理者的無謂負擔,也能減少企業人力成本的損耗,提高了人力資源部門提供決策支援的能力,更讓最前線人力管理單位能夠快速掌握人力異常狀況,及時進行調整,也提高了整個企業的人力應變能力。

一例一休上路,HR怎麼有效率管理?

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在一例一休實施之前,不少企業已經實施週休二日。不過一例一休所關聯的這次修法,還是帶來不少衝擊。

首先對於許多已經實施週休二日、假日不常加班的企業來說,最大的改變是特休相關規定。由於新制多了半年給予三天特休,未休畢應折給工資的相關規定,企業相關成本立刻增加。原本不少企業採取特休未休畢酌予延後使用,期滿失效的方式,現在都不再合適。採用週年制企業的HR也必須經常性核算不休假加班費給予特休到期的員工。

也因為新制對於特休未休畢明確要求應折給工資,因此也有許多企業原本特休天數優於勞基法,改採其他假別給予,或逐步向勞基法規定天數靠攏。

對於有較多加班情形的企業來說,加班費的計算則變得更加複雜。

一例一休實施後,勞基法新制增加了休息日與例假日的分別。休息日屬於工作日不上班,因此可以加班,前2小時加發1/3,後面6小時則加發2/3。而立法時又多了一條,未滿4小時以4小時計算。

這對於許多排班、輪班的企業來說是頗沉重的管理負擔,因為必須正確區分員工哪一天是工作日、休息日與例假日,並且還要計算休息日的加班時數與加班費用。

而這次修法,也同時要求雇主必須在薪資單上描述各種請假加班的計算明細,並增加了檢舉雇主的吹哨條款。

在人工作業下,這些都變成繁重且容易出錯的工作,算少了員工不滿甚至檢舉,算多了則造成雇主直接損失。

對許多排班,輪班的企業來說,排班時也必須更加謹慎,避免不慎逾越了法令規範(每週須有一天休息日,一天例假日)。

其實這些都可以透過系統輔助來避免錯誤,大幅提升作業速度。

舉例來說,排班或排行事曆就先把每個人的休息日或例假日指定好,當出勤資料收進系統時就可以自動依據員工班別或班表自動判讀出勤異常。月底要結算薪水, 系統也可以依據事先設定的薪資計算規則快速計算出全部員工的薪水, 以及工作日或休息日加班費。

另外,不論是週年制和曆年制,系統都可以根據到職日,算出年資與員工的特休天數,包含到職滿半年的3天。

當員工滿的特休區間結束而未休畢特休,系統又可以快速結算出員工的剩餘特休天數,並結算出不休假加班費金額,於當月併薪資一起計算發放。

於是,企業人資管理者不再需要花大量時間處理因為法令需求所衍生的出勤核算與薪資計算等繁重工作,專注在各項審查工作、人才發展與人力的與調度上。

以下是以 femashr.com 的休息日管理,加班費設定等畫面為例。

設定休息日或例假日:

holiday-setting

針對個人設定休息日、例假日等:

holiday-setting-by-user

設定休息日、工作日加班費比例:

overtime-pay-setting

 

透過系統的協助,事先設定好的規則可以自動被套用,除了可以試算加班費,快速結算薪水,也可以馬上提供各種統計報表,讓企業可以快速進行決策調整,並且面對主管機關的檢查時,能夠快速提供相關佐證,避免因為失誤造成企業損失。